把图片公司称为“图片银行”是种较为贴切的比喻，因为图片公司的运作方式在一定程度上与银行颇为相似。在整个产业链中，上游是专业摄影师、摄影爱好者或其他图片提供机构，下游则是企业、广告公司、媒体、出版社等机构，图片运营商承担了中间的纽带作用，并依赖上下游的价差盈利。
    
　　因为每一张图片都可以反复出售，规模大的图片公司无疑具有更高的成本效益。这也是整个互联网图片库行业并购整合的原动力。
    
　　在中国网络图片业，曾有“南超景，北全景”之称。随着“超景”被国际图片库巨头Getty Images并购，目前，摆在北京全景视觉网络科技有限公司面前的似乎只有两条路：一是像“超景”那样被并购；二是迅速做大做强，与Getty、Corbis等抗衡。
    
　　引入两轮风投加速扩张“目前中经合已确定给全景追加800万美元投资”，“全景”营销总监金鹏远透露。一年之内接受两笔“风投”，显示了“全景”的资金饥渴。诚如“全景”创始人吕辰所言，如果当初不从传统图片商转型为互联网电子商务图片商，“或许现在已没有全景这家公司了。”目前，借助“风投”扩张，正维系着“全景”的明天。
    
　　1993年创办“全景”，从传统图片提供商到自主研发中文图片搜索引擎，变为网络图片提供商，十几年间，创始人吕辰凭着自己的决策和执行力，前后投入3000多万元，完成了转型。
    
　　在传统图库运作模式下，用户想好创意画好草图后，从图片公司几百个抽屉中寻找适合的正片，然后电分转为电子格式，完成上述步骤后才进入设计阶段。存储、搜索的不便决定了公司难以做大做强，因此当时在一个城市里，数十家图片公司都能够和平共处。
    
　　互联网使传统图库运作模式发生了革命性的变化：“抽屉里的图片”被装入数据库，检索图片的目录样本换成了关键字搜索，图片传递方式由上门取送变成了网络传输……一系列的变革让图片通过网络很容易就呈现在用户面前。
    
　　传统模式下所有物流环节的障碍在这里都没有问题：用户选好图片后直接付费下载，交易简单而快捷。从2002年到2004年，“全景”引入互联网概念，逐步建立起基于互联网的图片检索平台，转型为图片电子商务互联网公司。
    
　　然而，互联网在提供便捷运作的同时，也降低了图片库行业的进入门槛，整个图片库行业必须以更大的规模优势来取得成本效益。这一点，随着国际图片库巨头Corbis和Getty Images等对国内市场的不断渗透，更显迫切。国内互联网图片公司到了要完成另一场转型的时候：从区域市场走向更开放的全国、全球市场。
    
　　2005年4月，Corbis在上海成立中国内地首家办事处；2005年7月，Getty宣布，与百联优力(北京)投资有限公司合资成立华盖创意(北京)图像技术有限公司，并承诺未来将进行股份回购，实现外资控股。
    
　　在Corbis和Getty Images相继进入后，本土图片公司发生了显著变化：以北京为中心“美好景象”开始探索转型为CP的道路；以广州与深圳为中心的“超景”由于先前主要从事代理，很快被Getty Images并购；而“全景”则开始引进风险投资，着力打造一个适合广告人的互联网创意图片平台。
    
　　当时，拥有“全景”100%股权的吕辰感受到前所未有的资金压力。在这种状况下，与“中经合”副总裁张颖一拍即合，“300万美元换走了30%的股权”。张颖表示，风险投资选择企业有几个标准：股权单一、公司经营模式经过市场检验、在国外有可借鉴的成功模式。只要看看全球图片巨头市值是多少，近几年被并购公司的规模，就知道“全景”是否具有投资价值了。
    
　　以东方元素切入创意图片吕辰认为，中国互联网图片行业应该像“携程”、“百度”、“51job”等所在的行业一样，有中国自己的品牌。首轮300万美元风险投资进账后，“全景”进行了全面的产品转型，从素材库转为创意图片库。
    
　　以往，业内对“全景”的评价是：是素材不是创意，是代理而不是整合，更谈不上自己拍摄的产品。而其他大的图片公司，都有自己的明确定位：Corbis图库在创意、名流、艺术、历史图片等方面实力较强，高端战略日渐明显，与领先的Getty Images形成差异化；Getty Images在新闻、娱乐、体育图片方面实力极强，不但量多，而且覆盖面广。
    
　　分析市场，“全景”打出了“东方牌”，以东方元素为切入点发展创意图片，强调其本土化以及独特的中文图片搜索引擎，并依此进行了业务延伸。
    
　　首先，提供广告修图服务。“全景”拥有200多万张在线创意图片，服务于全国5万多家广告公司以及数万家报纸、杂志社、网络公司。在广告创作过程中，无论大型、小型广告公司，对创意图片都有着或多或少的需求，往往需要对现有的图片进行进一步的调整、加工。以往这些调整大都在修图公司完成，在获得风险投资后，“全景”开拓了这项业务，为客户提供更完善的服务。
    
　　其次，打造顶级影棚。“全景”市场部经理贺健介绍，创意图片的整合需要达到一定量才能影响某个市场，而依赖代理更多摄影师和国外图片机构的创意图片实现量的快速积累，不是可遇不可求，就是在达到一定量后遇到瓶颈。因此，需要建立一个好的拍摄基地与团队。贺健表示，一旦“全景”的摄影棚建成，将对北京地区的广告、时尚图片市场带来不小冲击。
    
　　最近“全景”有一则广告：五个女性同一张脸。表现的是，无论“全景”如何变化，依旧是那张用户非常熟悉的脸。或许这可以看作是，“全景”正式品牌化的第一步。面对世界巨头Getty Images和Corbis，“全景”只有注入大笔资金，强化其核心竞争力，才能最终在市场上拥有自己的一席之地。

    　　风投——“糖果”或者“毒药”业内有个比喻，风险投资是“糖果和毒药”的变脸。在恰当的时机得到的“风投”，是企业的“糖果”；如果“天时、地利、人和”缺其一，“风投”则可能打乱企业原有的运营秩序，此时运作不善，对企业来说，无异于一剂“毒药”。
    
　　“去年风投进来之前，发展了12年的‘全景’有50多名员工，不到一年的工夫，现在全景已经有250多人了，到今年年底，就会超过300人。”有关人士对“全景”如此迅速的人员扩张感到忧虑。
    
　　在本土企业“招兵买马”不断扩张的同时，跨国公司也在为本土化广为搜罗人才。去年年底以来“全景”上海分公司负责人离去，同时带走了一批老员工；随后，北京、广州分公司出现了类似情况，一时间，“全景”甚至被流传为“图片行业的黄埔军校”。现有人才缺乏和已有人员流失，一定程度上或将阻碍“全景”的扩张步伐。
    
　　“全景”财务数据也并不显乐观：2003年，总收入449万元，净利润44万元，净利润率为9.8%；2004年，总收入提高到828万元，净利润下降到4万元，净利润率为0.048%；2005年，总收入为1289万元，净利润上升到11万元，净利润率为0.085%。
    
　　金鹏远称，“接受风投之前，‘全景’是盈利的。”今年，“全景”打破以往模式，投入大量资金进行技术、内容等方面的完善，“年底将实现盈亏平衡，最快于2007年实现纳斯达克上市。”据“全景”财务预测，2007年要实现总收入1亿元，净利润2000万元，净利润率达20%。谁都无法肯定，一年之内，“全景”能否完成净利润率从零到20%的大跨度跳跃式增长，但可以肯定的是，顺利扩张，“全景”需要恰当平衡“风投”这枚“糖果”或者“毒药”。